项目周报里最容易得到的数字，是完成了多少任务。最难回答的问题却是：下一组人能不能开始，已经答应的交付还有没有把握。
这两个问题并不等价。设计稿已经交出，开发可能仍在等规格确认；程序合并了，业务方可能还没验收；准备工作看似只差一项，那一项却可能决定整个项目能否向前。把这些状态压成一个完成百分比，负责人看到的就会比实际更乐观。
Agent 在这里适合承担材料整理和交叉核查：把任务表、交付文件、会议决定与验收反馈放到一起，找出状态之间的不一致。项目负责人保留优先级、资源和承诺的决定权。
先问下一步需要什么，再看上一项做没做完
一条有用的依赖关系，至少要说清谁提供什么、谁要使用、什么条件下才算可用。只写“设计完成后开发开始”，不足以支持交接。开发需要的是哪个版本、哪些页面或接口、还有什么问题未定，都要能在资料中找到。
核查应从下游倒着走。先看即将开始的工作需要哪些输入，再核前置任务是否真的提供了这些输入。这样更容易发现“任务已完成，但交接尚未发生”，也能避免把与当前里程碑无关的零碎问题一起升级。
任务状态、产物状态和接收状态分别保留。完成说明执行者认为工作结束；产物存在说明文件已形成；接收确认才回答下一组人能否使用。不能因为其中一项成立，就把其他两项一并判定为成立。
把承诺、预测与实际进度分开
计划是原本准备怎样推进，承诺是负责人已经确认的交付约定，预测是根据现状对未来的判断。会议里的建议日期、个人的乐观估计和批准后的承诺，应保留各自身份。
Agent 可以查出不同来源里的日期不一致，也可以整理谁提出、何时确认、还有什么前提。但资料不足时，它不应自行挑一个“最新日期”覆盖原承诺。文件更新时间更近，也不意味着其中的安排已经获准。
发生阻塞后，先辨认影响链条：哪项输入未到位，哪些下游直接依赖它，哪些工作仍可独立继续。若还没有可信工期、工作日历和资源约束，就先报告风险和缺失的计划条件。时间差可以计算，剩余工作量不能凭空推定。
在 Buda 中把资料变成可以判断的项目视图
可以用Buda搭建项目管理辅助流程。首轮从已有资料开始，不必为了试用Agent先更换项目管理系统。
在Drive中准备当前任务导出、相关交付物、批准计划以及关键验收意见。保留原文件与版本，不把所有材料揉成一份失去出处的摘要。草案和批准文件要明确区分；涉及个人或客户信息时，仅提供本次核查必要的部分。
给Agent的任务要指向具体业务问题：当前里程碑之前，哪些交接还缺条件？让它先列需要的材料，标出缺失项，再逐项关联任务、交付物与接收意见。文件可以由人上传，也可使用已授权的数据访问方式；是否接入现有项目系统，应按具体连接和权限另行配置。
在Agent Workspace里查看它实际读取的文件、生成的分析和保留的依据。需要纠正时，指出是哪条依赖、哪份来源或哪个结论有误，而不只是要求“再准确一点”。这能让修订落实到可检查的材料上。
周报应给负责人三种不同的行动
第一种是补资料：目前无法确定是否已经交接，需要谁提供文件或确认。第二种是消除阻塞：条件明确没有满足，需要哪位负责人处理什么。第三种才是调整计划：现有承诺受到影响，需要有权的人决定范围、资源或日期。
这三种行动不能全部写成“建议跟进”。缺一份验收反馈和确实无法按期交付，需要的决策不同。报告要把判断、依据和负责人放在一起，并让重要结论直接连到原始文件或相关记录。
呈现顺序也要服务决策：先列影响关键交付的阻塞，再列尚缺证据的交接，最后补充不影响当前里程碑的事项。不要让任务清单的原始排序决定管理者先看什么，也不要把所有黄色提示都升级成红色告警。
人确认之后，保存改变了什么
负责人可能接受风险判断，也可能说明某个接收要求已经取消，或决定先交较小范围。这些反馈应该进入下一轮使用的依据。保存决定的对象、范围和相关来源，比保留一句“已处理”更有用。
下一次检查时，Agent需要读到新的交付状态和决定，再判断原阻塞是否解除。不要仅凭任务从“进行中”变成“完成”就消掉风险，也不要让已经解决的问题继续出现在每周报告里。
当输入、输出和人工判断已经稳定，可以把重复步骤整理成Skill。可在Buda AI的Marketplace搜索并安装适合的Skill，再检查它的资料要求与权限。定时运行适合延续一套已明确的方法；它不会自动替团队定义验收规则。
已经有项目管理软件，还需要这一层吗？
当任务、文件和决定已经能在现有系统里完整关联时，直接利用现有视图即可。Agent更适合补足跨文件、跨沟通记录的核查工作。先找一个真实的信息断点，避免再造一份需要人工维护的平行台账。
可以直接让Agent改排期吗？
先让它提出受影响范围、备选安排及各自前提。资源分配和对外承诺由负责人决定，实际写回还需要明确授权和对应工具权限。建议被接受，与排期已经修改，应分别核实。